Главная - Другое - Грейды и их описание

Грейды и их описание


Модель оплаты труда: грейды


Вы здесь Опубликовано 2008-12-10 21:16 пользователем Valeratal В средних и крупных компаниях управление фондом оплаты труда (ФОТ) является сложной проблемой, кроме того, несправедливая и/или «непрозрачная» система оплаты труда может существенно снижать продуктивность сотрудников. Поэтому разработка эффективной, прозрачной системы стимулирования персонала — актуальная проблема для многих компаний.

В отечественных условиях становления рыночной экономики определение уровня оплаты труда исключительно на основе рыночных данных — задача не просто сложная, но часто и невыполнимая, поскольку в стране широко используются «серые» зарплаты, отсутствует развитый рынок бенчмаркинговых исследований.

Экономисты предложили множество методик для разработки корпоративных систем оплаты труда, но одной из самых популярных продолжает оставаться грейдинг1 . Наиболее известны системы грейдинга, предложенные компаниями Watson Wyatt и Hay Group , но используются и другие варианты. Система грейдов2 (позиционных должностей) является своего рода корпоративным «табелем о рангах», в котором каждому кластеру (грейду) должностей соответствует свой уровень заработной платы.

Грейдинг — это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга — «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.

На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения ФОТ, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

Для сотрудника компании новая система позволяет:

  1. оценить перспективы своего профессионального и карьерного роста;
  2. осознать место, которое занимает его должность в существующей иерархии должностей и оценить ее роль для компании;
  3. получить возможность «горизонтального» карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий) — изменение грейда или подгрейда и связанного с ними уровня оплаты труда;
  4. получить справедливое вознаграждение за труд — в зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы;
  5. последовательно приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.

Решение о внедрении в компании системы грейдов предполагает организацию крупного проекта, достаточно финансово- и трудозатратного. Вне зависимости от того, реализуется проект силами специалистов компании или внешним провайдером, потребуется провести большой комплекс аналитических, методических, оценочных и др.

работ. Кроме прямых затрат на эти исследования и разработку корпоративной системы грейдов, нужно предусмотреть затраты, связанные с внедрением новой системы оплаты труда и ее администрированием.

Не менее важно предусмотреть потери, связанные с сопротивлением людей нововведениям, неизбежным при любых организационных изменениях, а тем более — в таких важных для каждого человека вопросах, как зарплата.

Для начала необходимо четко сформулировать цели проекта. Что именно нужно компании: оптимизировать затраты на ФОТ, «выровнять» оплату сходных должностей в разных подразделениях (предприятиях холдинга), выделить «ключевые» должности и разработать политику привлечения и удержания на них лучших специалистов, сделать ревизию уровня оплаты труда в компании и скорректировать его в соответствии с реалиями рынка.

Как правило, перед проектной группой ставится ряд задач:

  1. определение ценности всех должностей в компании и диапазона оплаты («вилки») для каждого класса работ;
  2. упорядочение иерархии должностей;
  3. оптимизация оргструктуры и штатного расписания.

На основе системы грейдов также разрабатывается социальная политика компании, мотивационные программы и программы карьерного развития (работники знают об изменении уровня доходов при различных карьерных передвижениях).

Главное — компания получает возможность подбирать на ключевые направления деятельности нужных людей и обоснованно платить большие деньги своим лучшим сотрудникам.

Алгоритм разработки модели системы оплаты труда в крупной компании достаточно сложен. Как правило, это комплексный консалтинговый проект, включающий в себя несколько этапов — аналитических и проектных ( рис. 1 ). Рис. 1. Алгоритм разработки модели системы оплаты труда Проект по разработке системы оплаты труда для небольшой компании значительно проще, тем не менее, он также должен состоять из ряда обязательных шагов:

  1. оценка и классификация должностей;
  2. установка диапазонов оплаты труда.
  3. описание должностей;
  4. определение критериев оценки должностей;
  5. анализ заработной платы каждого класса должностей;

Рассмотрим детальнее эти шаги.

Описание должности ( Job Description ) — официальный документ, который определяет круг основных обязанностей, сферы ответственности и полномочий, конечные результаты деятельности, линии подчинения и подотчетности, а также основные требования, предъявляемые к сотруднику на данной должности.

Создание такого документа — очень трудоемкий процесс.

Чаще всего используются такие способы, как составление фотографий рабочего дня, ведения дневника и т.

п. Описание должности позволяет компании:

  1. оценить значимость каждой должности для компании;
  2. дать справедливую оценку деятельности сотрудников на каждой должности на основании четко определенных критериев;
  3. оценить потребности персонала в обучении и развитии.
  4. определить основания для процессов поиска, отбора и приема на работу сотрудников;
  5. оценить каждую должность;
  6. определить набор знаний, умений и навыков, необходимых сотруднику для качественного выполнения данной работы;
  7. четко сформулировать функциональные обязанности данной должности;

Результатом деятельности по описанию должности является профиль должности ( Job Profile ), который представляет собой стандартизованную форму, включающую следующие разделы ( приложение ):

  1. Основные требования (ключевые знания, умения, навыки и личностные качества).
  2. Ответственность.
  3. Полномочия.
  4. Цели.

  5. Показатели деятельности.
  6. Обязанности.

Приложение ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ Наименование должности Ф.И.О.

сотрудника Уровень должности Подчиненность Ф.И.О. руководителя Организационная единица Функция Контакты (внешние/внутренние, частота контактов, уровень и т.

д.) Внешние: Внутренние: Зоны ответственности/задачи/основные обязанности 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Знания, умения, навыки Знания, в том числе: образование, квалификация, участие в семинарах, тренингах Навыки Компетенции, которыми должен владеть сотрудник на данной должности Опыт работы Сфера деятельности Опыт руководства Ответственность Сфера ответственности (за что отвечает сотрудник на данной должности) Уровень материальной ответственности (объем продаж, бюджет отдела, склад и т.

д.) Количество подчиненных Дополнительные требования к должности В процессе разработки профиля должности должны принимать участие специалисты, имеющие ясное представление о требованиях, предъявляемых к данной должности. Например, в компании может быть создана рабочая группа, в которую войдут не только сотрудники HR-отдела, но и руководители подразделений, профильные эксперты, исполнители ( рис. 2 ). К описанию должности предъявляются следующие требования:

  1. описывать выполняемые функциональные обязанности («здесь и сейчас»), а не прогнозируемые задачи;
  2. делать описание работы (исходя из предположения, что она выполняется в полном объеме и на соответствующем уровне), а не ее оценку ;
  3. описывать функциональные обязанности;
  4. делать краткие и четкие утверждения, избегать общих фраз.
  5. описывать деятельность, а не портрет сотрудника;

Рис.

2. Разработка профилей должности Результатом первого этапа проекта построения системы оплаты труда являются: процедура описания должности, корпоративный стандарт описания должности, ключевые требования к каждой должности.

Для удобства можно разработать специальное программное обеспечение, которое поможет составлять, хранить и изменять описания должностей (сводную базу данных профилей должности). Критерии оценки должностей. Процедура оценки должностей ( рис. 3 ) необходима для определения относительных весов каждого вида работ, что дает возможность последовательно и объективно сравнивать разные должности на уровне подразделений или филиалов компании.

3 ) необходима для определения относительных весов каждого вида работ, что дает возможность последовательно и объективно сравнивать разные должности на уровне подразделений или филиалов компании. К методике оценки должностей предъявляются следующие требования:

  1. оценивать ту работу, которая выполняется в настоящее время.
  2. при оценке исходить из предположения, что работа выполняется полностью;
  3. оценивать работу, а не сотрудника;

Оценка должностей производится на основе выделенных критериев, которые могут быть:

  1. обобщенными и формальными (образование, опыт, подчиненность, самостоятельность, уровень контактов, сложность работы, цена ошибки и пр.);
  2. личными и специализированными (профессионализм, коммуникативная компетентность, ответственность, соответствие корпоративной культуре, лидерские качества, личностные характеристики и пр.).

Рис. 3. Оценка должностей Наиболее часто используются следующие критерии:

  • Ответственность. Оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также влияние данной должности на конечный результат деятельности компании и уровень прямой/косвенной материальной ответственности.
  • Квалификация и опыт. Данный критерий обычно предполагает оценку всех знаний, умений, навыков, приобретенных в результате базового обучения, дополнительных тренингов, а также опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности в полном объеме.
  • Контактность. Оценивается уровень контактности и сложность взаимодействий с другими людьми — внешними и внутренними контрагентами, которые необходимо проводить в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения.
  • Решение проблем. Обычно оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать сотруднику на данной должности.
  • Управление. Оценивается объем и сложность управленческих функций на данной должности.

Кроме критериев оценки, могут устанавливаться и описываться подуровни оценки.

Пошаговая разница между соседними подуровнями оценивается в баллах (они определяют ценность каждого подуровня). В крупной компании к оценке должностей привлекается широкий состав экспертов, отражающих позиции всех заинтересованных групп, в небольшой компании работа по оценке должностей может быть выполнена одним-двумя экспертами. Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов.

Шкала всех возможных оценок разбивается на ряд интервалов, которые получили название грейд (в крупных компаниях часто приходится выделять и под-грейды ).

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет ценность каждой конкретной должности для компании.

В зависимости от полученного количество баллов, конкретная должность попадает в тот или иной интервал — относится к определенному грейду. Результатом второго этапа проекта построения системы оплаты труда являются: политика в области оценки должностей, инструмент оценки должностей, политика в области наименования должностей (но чаще используется национальный классификатор профессий).

Грейдинг (ранжирование) должностей. Все имеющиеся в компании должности группируются по наиболее распространенным уровням позиций.

На основании оценки групп позиций или отдельных должностей (в зависимости от размеров компании) им присваиваются определенные грейды: Грейд А. В этот грейд попадают должности высшего звена управленцев и специалистов, ответственных за разработку стратегии компании, корпоративных политик, новых программ, бизнес-планов. Работа на этих должностях предполагает решение сложных задач, характеризуется высокой степенью самостоятельности и ответственности.

Грейд В. В этот грейд попадают должности менеджеров и специалистов среднего уровня. Работа на данных должностях предъявляет высокие требования к управленческим навыкам, профессиональным знаниям и личностным качествам. Она предполагает высокую степень контактности, ответственности и творчества.

Грейд С. В этот грейд попадают должности, составляющие костяк компании.

Работа на данных должностях изначально не предъявляет высоких требований, однако предполагается, что в процессе деятельности работники обязательно приобретут специальные знания, умения и навыки.

Эта работа в большой степени регламентирована. Грейд D. В этот грейд попадают обслуживающие должности. Работа на данных должностях представляет собой выполнение простых, однотипных операций и требует только наличия базовых навыков. Далее проводится анализ качественного и количественного состава персонала компании по системе грейдирования ( таблица ).

Далее проводится анализ качественного и количественного состава персонала компании по системе грейдирования ( таблица ). Анализ качественного и количественного состава персонала компании Грейды A B C D Кол-во должностей % от общего кол-ва сотрудников Число сотрудников Результаты подобного анализа также полезно представлять в виде диаграмм ( рис. 4 ). Нажмите на изображение для увеличения Рис.

4. Диаграмма распределения должностей по грейдам ___________ 1Грейдинг (от англ. grading ) — классификация, сортировка, упорядочение; квалификационная шкала.

2Грейд (от англ. grade ) — степень, ранг, класс, звание, уровень; группа людей равного социального статуса, равного звания; классифицировать, сортировать, ранжировать, располагать по рангу, по степени и т.

п. Рутицкая Владислава, Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Грейд — это. Плюсы и минусы внедрения

Как правило, в большинстве организаций сотрудникам, трудящимся на одинаковых должностях, назначается равный оклад. Но в то же время нарастает и иная тенденция: прогрессивные работодатели вводят для трудящихся на аналогичных должностях разные заработные платы.

Это так называемая система грейдов.

Каковы плюсы и минусы подобного нововведения? Способствует ли оно продуктивности трудящихся?

Не нарушает ли российское законодательство?

На эти и иные важные вопросы по теме мы ответим в статье. На лицо тенденция: система грейдов набирает свои обороты в России.

Ее главная суть в том, что размеры окладов внутри какой-либо организации не является фиксированным для сотрудников, занимающих одинаковых должности, работающих по аналогичной специальности. Оклад в данном случае — некоторый диапазон, в пределах которого варьируется заработная плата каждого трудящегося.

Его величина зависит от того, к какому грейду относится сотрудник.

Но прежде чем рассматривать эти вопросы, стоит разобраться с терминологией.Что такое грейд? Это слово образовано от англ. grade — «ступень», «уровень», «класс».Соответственно, грейдерная система — это установление нескольких степеней заработной платы для трудящихся, находящихся на одной и той же специальности/должности.

При этом на каждом грейде (от стартового до самого высокого) устанавливается в пределах общего размера свой минимальный уровень оплаты труда.

В каких-то моментах система имеет ощутимое сходство с тарифной.

Ведь они обе строятся на иерархическом градировании должностей внутри одной организации. Разница же в том, что тарифы устанавливаются исходя из сложности служебного задания, исполняемого сотрудниками. А грейды — это более распространенная система. Здесь для назначения з/п учитывается целый спектр факторов — квалификация трудящегося, ответственность работы, допускаемые ошибки и проч.Грейдерная система способствует построению карьеры не только путем продвижения по службе, но и внутри своего грейда.

Здесь для назначения з/п учитывается целый спектр факторов — квалификация трудящегося, ответственность работы, допускаемые ошибки и проч.Грейдерная система способствует построению карьеры не только путем продвижения по службе, но и внутри своего грейда. Чтобы добиться повышения зарплаты, не нужно дожидаться повышения в должности. Необходим лишь более высокий грейд.

При его получении даже работники нижнего звена могут получать з/п больше, чем их же руководители.Это является еще одним знаковым отличием грейдерного подхода от тарифного. При последнем должности выстраиваются в строгую вертикаль.

Добиться повышенной з/п можно только с продвижением по карьерной лестнице. Грейд — это законно? Для ответа на данный вопрос обратимся к действующему российскому законодательству.В ст. 3 ТК РФ сказано, что нельзя ограничивать собственных сотрудников в правах, предоставлять им преимущества, основываясь на происхождении, половой принадлежности, языке или иных качеств гражданина, не относящиеся к деловым.В п.

10 постановления Пленума ВС «О применении судами РФ российского ТК» № 2 (2004 г.) разъясняется, что конкретно подразумевается отечественным законодательством под деловыми качествами. Это способность выполнять свои трудовые функции, основываясь на спектр личностных и профессионально-квалификационных особенностей.К личностным относится следующее:

  1. Профессиональный опыт.
  2. Имеющееся образование и проч.
  3. Состояние здоровья.

Профессионально-квалификационные качества — это следующее:

  1. Специальность.
  2. Квалификация и проч.
  3. Профессия.

Как показывает практика, не все трудящиеся считают, что грейды — это справедливо. В частности, возмущение вызывает факт, что при схожих, одинаковых условиях труда разные сотрудники получают разную заработную плату.

Многие трудящиеся находят это дискриминацией.При этом в судебных исках правовым обоснованием используют ст. 22 Трудового Кодекса. Там сказано, что равноценный труд должен оплачиваться работодателями одинаково. Но при этом необходимо не забывать, что установление должностного оклада — это все-таки право нанимателей.
Но при этом необходимо не забывать, что установление должностного оклада — это все-таки право нанимателей. В качестве возражения в трудовых спорах работодатели используют ст.

132 ТК РФ. Заработная плата, согласно ей, обуславливается не только временем труда и сложностью работы, но и квалификацией сотрудника. Именно это позволяет работодателям устанавливать размер з/п для своих работников в индивидуальном порядке.Также различные величины оплаты труда могут быть обусловлены и отличным стажем (который подразумевает и отличные деловые качества). И это исторически не считается дискриминацией.На основание всего вышесказанного грейдерная система не представляется дискриминирующей.

Но это зависит от того, какой грейд установлен. Допустимой является система, основанная на деловых качествах работников. Преимущества грейдерной системы уже были оценены ведущими мировыми корпорациями Западной Европы и США.В частности, плюсом выступает следующее:

  1. По своей сути, грейдерная система прозрачна. Каждому из сотрудников очевидно и хорошо известно, почему коллега получает меньше/больше остальных членов коллектива.
  2. Каждому из сотрудников ясно видны перспективы его служебного роста. Нанимателю же ясно видна ценность каждого трудящегося и его соответствие занимаемой должности.
  3. Каждый сотрудник прямо заинтересован в повышении своих трудовых качеств.
  4. Грейдерная система является удачной альтернативой таким антикризисным мерам, как оптимизация численности штата путем его сокращения. Грейды расцениваются работниками не столь негативно.

Но внедрение грейдерной системы в организации ведет за собой и ряд минусов:

  1. Если результаты оценки профессиональных качеств некоторых сотрудников привели к уменьшению их заработной платы, то они, заранее не проинформированные по поводу особенностей грейдерной системы, могут обратиться в Госинспекцию труда, судебную систему, расценив это как дискриминацию.
  2. Если грейдерная система внедрена с нарушениями, то она сама по себе может обратиться в демотивирующий фактор.

    Например, если работники негативно отнесутся к оценке их деловых качеств.

  3. Необходима масштабная подготовка. В частности, это формирование лояльного отношения трудящихся к новой системе, постоянный анализ, изучение существующих должностей, соотнесение с ними настоящего профессионального опыта сотрудников. Также во многих случаях для избежания субъективного подхода при назначении первоначальных окладов приходится прибегать к услугам сторонних специалистов, что ведет за собой соответствующие дополнительные траты.

Переход на грейдерную систему (и ее изначальное установление при учреждении организации) обязательно должен верно оформляться согласно законодательству.

Но сложность тут в том, что российский ТК конкретно не регулирует порядок закрепления оплаты труда, основанной на грейд-разделении. Однако его можно вывести из общих положений трудового законодательства, понимания мировой системы грейдов.Большинство таких систем устанавливаются, развиваются по следующим этапам:

  • Комплексная работа по разработке грейдерной системы, адаптированной под конкретную организацию. Начинается с распределения факторов, влияющих на з/п, по шкале значимости. Важно понимать, что один и тот же фактор в отношении различных должностей может иметь и различную значимость. Затем проходит изучение среднерыночных окладов на рынке труда для специалистов, занимающих те же должности, что и сотрудники компании. Потом изучаются все действующие в организации коллективные соглашения, контракты. Уже затем определяются группы грейдов и диапазоны окладов трудящихся.
  • Происходит оформление грейдерной системы.
  • Сбор данных о должностях и работниках, их занимающих.
  • Анализ информации, собранной на первом этапе, оценка деловых качеств отдельных сотрудников, сложности служебных задач и проч. Такая оценка направлена на определение факторов, как-либо влияющих на получение наибольшей и наименьшей оплаты труда.
  • Действующая система окладов критически оценивается, исследуется на предмет выявления неточностей, «мертвых» факторов. Такую работу проводят спустя некоторое время применения системы грейдов.
  • Вносятся соответствующие изменения в акты, направленные на совершенствование системы, избавление ее от ненужных факторов, дискриминирующих условий и проч.
  • Рабочий коллектив знакомится с устанавливаемой системой грейдов под подпись.
  • Все выявленные факторы проверяются на дискриминационность.

Для работодателя важно составить верный список факторов, влияющих на установление з/п в рамках грейдерной системы.

В первую очередь, он должен ориентироваться здесь на российское законодательство.По ст.

132 ТК РФ заработная плата сотрудников определяется с учетом следующего:

  1. Качество труда.
  2. Сложность исполняемых заданий.
  3. Квалификация.
  4. Количество затраченного на работу времени.

Также важно обратить внимание на ст. 22 ТК и п. 2 Постановления Пленума ВС № 2.

Факторами, влияющими на размер з/п, также является следующее:

  1. Состояние здоровья работника.
  2. Профессия, направление специальности.
  3. Опыт работы по конкретной специальности или должности.
  4. Образование трудящегося.

За работодателем остается право выбрать имеющие значение в его организации факторы. Обычно составляется их общий перечень, включающий в себя и определенные критерии оценки деятельности сотрудников:

  1. Наличие производственного риска и проч.
  2. Качество знаний.
  3. Продолжительность опыта.
  4. Сложность работы.
  5. Уровень ответственности.

ТК РФ не вводит единого алгоритма оформления грейдерной системы в организации. Поэтому работодатели опираются на общие положения законодательства по подобным вопросам.

Внедрение системы основывается на подписании руководителем соответствующего локального акта — приказа. Документ обязательно должен содержать в себе следующие сведения:

  1. Порядок внесения изменений в документ, отмены его положений.
  2. Общие положения: количество грейдов, требования к каждому уровню, порядок исчисления заработной платы для каждого из классов, присвоенных работникам, условия перехода на следующую ступень (грейд) и проч.
  3. Реквизиты компании-работодателя, название акта, гриф «Утверждаю», заголовок, отражающий суть.
  4. Время вступления акта в силу.
  5. Приложения. К примеру, таблица с критериями для каждого грейда, журнал с подписями работников, свидетельствующими об их ознакомлении с содержанием документа и проч.
  6. Отметка о согласовании акта с профсоюзом или иным представительным объединением трудящихся.

С внедрением грейдерной системы изменяется и порядок начисления зарплаты:

  • Выделение в отношении каждой из должностей наибольших и наименьших значений з/п.
  • Установление размера з/п. В отношении самого низкого грейда минимальный набор определяющих факторов гарантирует получение среднерыночного оклада.

    А уже в отношении каждого из последующих уровней з/п будет увеличиваться на определенный % или денежную величину.

  • Составляется анкета с факторами, влияющими на з/п, общая для всех трудящихся.
  • Разделение каждого из значений баллов на интервалы.

    Каждый такой отрезок — это грейд.

  • Расчет с учетом выявленных факторов максимального и минимального объема баллов для трудящихся.

Уровень оплаты труда каждого сотрудника, соответственно, зависит от числа начисленных ему баллов за совокупность определенных факторов. Например:

  1. Образование (балл). Минимальное (1), среднее (5), высшее (10).
  2. Неблагоприятные факторы труда (балл). Не имеются (1), восполняемый риск для здоровья (5), опасные условия работы (10).
  3. Ответственность (балл). За собственные действия (1), решение тактических задач (5), решение стратегических задач (10).
  4. Опыт работы (балл). До 6 месяцев (1), 1-3 года (5), более 5 лет (10).

Стоит отделять рассмотренную нами систему от следующего:

  1. Ап-грейд (апгрейд). Модернизация компьютеров или ПО.

    Так же называется усовершенствование внешнего вида, технических характеристик авто.

  2. «С-Грейд» в Дзержинске. Это один из поставщиков окон.
  3. «Парт Грейд». Название электронного каталога разного рода запчастей для легковых авто.
  4. «Грейд ПВ».

    Один из терминов, что используют при игре в компьютерные игры. Обозначает обновление внешнего вида, снаряжения персонажа.

  5. «Грейд Ховер».

    Это название автомобиля. «Грейд Вол Ховер» — внедорожник, оборудованный современной системой полного привода, облаченный в кузов из высокопрочной стали. Мощность его двигателя — 150 л.

    с. «Грейд Вол Сафе» — еще одна разновидность китайского внедорожника.

    Он выпускался в период с 2001 по 2009 г.

Мы разобрали, что представляет собой грейд-система оплаты труда, которая внедряется и в российских организациях. Вы знаете ее плюсы, минусы, этапы внедрения, разработку системы начисления з/п, ее зависимости от баллов и иных определяющих факторов.

  1. 02.02.2019
  2. 0

Поделиться:

Методы грейдирования. Структура работ при анализе и разработке структуры зарплат

Главная | Блог | Грейдирование Оценка должностей | Методы грейдирования Методы грейдирования28.10.2020Максим ЛогиновГрейдирование Оценка должностей, Системы мотивацииОбучение

Содержание

Прежде чем говорить о грейдах, давайте вспомним последовательность наших действий при анализе и разработке структуры зарплат, которые в последствии и приводят нас к возможности построения логических групп должностей (или грейды).

  1. Анализ внутренней справедливости
  2. Разработка структуры зарплат
  3. Выбор референтного рынка
  4. Определение политики оплаты труда
  5. Построение структуры грейдов
  6. Сравнение с «внешним рынком»

Как мы видим из последовательности действий при работе с системами вознаграждения, нам необходимо определиться с грейдами до того, как мы будем выстраивать структуру заработных плат.

Хотя в практике мы определяемся со структурой грейдов еще до анализа внутренней справедливости, так как именно на основании грейдов (структуры должностей) мы проводим оценку внутренней справедливости. Но прежде, чем построить систему грейдов нам необходимо:

  1. Понять структуру функции должностей (описать/проанализировать)
  2. Провести классификацию или оценку должностей (сверху вниз по иерархической лестнице). Например, в холдинге анализ, описание и оценка должностей начинается с управляющей компании, а должность президента компании будет «потолком». Оценку должностей (в количественном отображении) лучше проводить примерно в объеме на уровне 30 – 40 % от уникальных должностей в компании. Нужно помнить, что методика оценки должностей имеет элемент суждения (это не абсолютно математическая модель). После оценки должности мы получаем вес должности, выраженный в баллах (у Хей Групп: в пунктах).

Должности располагаем в определенные группы.

Разные компании по-разному объединяют должности в группы.

Именно компания определяет принципы и принимает решение: какие должности компания готова объединить в группы по весу, значимости для организации и которые представляют единую ценность для организации.

Не важно какой функции. Например, мы можем принять решение, что все должности ТОП менеджмента находятся в отрезке менеджмент вне зависимости от того какие были у должностей баллы.

После этого размещаем должности согласно проведенной работы в матрицу должностей.

Технологии грейдирования и построение системы оплаты труда мы обучаем на наших семинарах. Зачем применяют методы грейдирования должностей Для того чтобы:

  1. Проведения организационного анализа и построения организационных структур
  2. Управлять развитием карьеры. Так, например должности разного профиля требуют разного набора компетенций. Например, должности профиля А1; А2 и должности профиля А3; А4 требуют разного набора компетенций, для того чтобы люди на этих должностях были успешными. Известен факт, что финансовый директор с профилем А2 никогда не бывает успешным Генеральным директором с профилем А3.
  3. Упростить администрирование систем (например, в управлении системы вознаграждения — это может стать основным инструментом). Грейдинг – это всего лишь один из многих способов управления заработными платами. Это не панацея от всех бед.
  4. Повысить прозрачность системы вознаграждения и иметь хороший инструмент коммуникаций

Методы грейдирования. На что нужно обратить внимание при принятии решения о структуре грейдов Как правило мы ищем ответы на следующие вопросы:

  1. Ширина грейдов
  2. Какие должности группируются вместе
  3. Где проходят логические границы групп должностей
  4. Количество грейдов

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей (офлайн и онлайн).

За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] Методы грейдирования. Как выделить грейды После оценки мы получаем ранжированный ряд баллов (пунктов) от наименьшего значения к наибольшему.

Это группировка ряда оценок (с дополнительными материалами можно познакомиться здесь). Принципы группировки должностей могут быть следующие:

  1. задать шаг приращения. Этот шаг может сохраняться какое-то количество грейдов, а потом прирастать больше, чем на предыдущих уровнях.
  2. задать принцип группировки пунктов (баллов). Мы просматриваем ранжированные ряды и определяемся, где пункты сгруппированы, а где есть разрывы (мы уже писали об этом в предыдущей статье). Видя логичные разрывы между цифровыми значения баллов (пунктов), зная содержания должностей мы можем провести определенную логическую линейку
  3. использовать метод логического деления и другие
  4. задать определенные шаги используя принцип: чтобы как можно меньше должностей было у нижней и у верней границы и как можно больше ближе к центру и нам было бы видно, что у нас одна категория должностей согласно проведенной оценки

Метод формирования грейдов с точки зрения математики – это объединение ранжированного ряда пунктов в конкретные отрезки (грейды). Исходя из выше сказанного структура грейдов – это бальные отрезки, и они бывают разными.

Грейд это не вилка оплаты труда – это бальный отрезок. После того как отрезки утвердили, индивидуальные баллы «сгорают». С точки зрения наполнения грейд – это совокупность должностей, которые имеют схожую значимость и вес (ценность) для компании и бизнеса.

Должности в грейде одинаково ценны для компании. Они приносят примерно одинаковый вклад.

Каждой должности в рамках выделенного отрезка присваивается среднее значение балла по каждому грейду (midpoint).

Именно через средние точки грейдов затем может проходит политика по оплате труда.

Раз грейд – это группа должностей имеющие одинаковую сравнительную ценность для бизнеса, следовательно, они и оплачиваться должны одинаково. Разница в 3 — 4 пункта у должностей значения не имеют, и мы признаем, что все должности, которые находятся в выделенном бальном отрезке имеют равную ценность.

Универсальных коридоров для выделения грейдов нет (не считая референс уровни, например у Hay Group). Чаще всего ориентируются на коридор +/- 20% (общий коридор 50%). Каждая должность имеет свой индивидуальный пункт.

Мы выстраиваем ранжированный ряд оценок по возрастанию.

Далее режем так называемые грейды следуя определенной логике. Методы грейдирования. Варианты грейдов в организации В каждом варианте построения грейдов есть свои нюансы.

Самое главное, чтобы выбранная система грейдов подходила для организации. Наиболее часто встречается, что на низких должностях применяются узкие грейды, а на высоких должностях – широкие грейды.

Могут быть грейды с перенесениями (наложениями). Например, менеджмент и эксперты. Грейды (бальные отрезки) могут быть

  1. Узкими
  2. Средними
  3. Широкими (или бэндами).

Узкие и средние грейды Узкие грейды (ширина 11% до 15%) хорошо использовать, когда можно собрать видимую поступательную карьерную лестницу.

Как правило шаг не более 15%. Это может быть, например на производстве: различные разряды у рабочих, мастер, начальник смены. В этой системе хорошо видна зависимость между полученными знаниями и навыками.

Это логично, понятно и прозрачно. Изменение грейда невозможно без изменения уровня квалификации.

На этих грейдах как правило узкие вилки оплаты труда, примерно 20%. Может получиться, что на стартовых позициях окажутся одна или несколько должностей. Сотруднику, чтобы получить изменение оплаты труда нужно перейти на другую должность чаще в другом грейде. Средними. Они могут быть порядка 18% и больше (до 25%).

Средними. Они могут быть порядка 18% и больше (до 25%). Среднее примерно 20%. Этот вариант как бы занимает промежуточное значение. С должности на должность можно перейти в рамках одного грейда.

При узких и средних грейдах небольшие изменения в функции должности могут повлечь за собой переоценку должности и возможно изменения грейда. Если разница в баллах между должностями меньше 15%, то разницы между должностями нет.

Следовательно, минимальный грейд может составлять 15%. Если мы ставим меньше, то мы начинаем делить должности, которые по своей природе одинаковые и может случится ситуация, что одинаковые должности могут попасть в разные грейды.

А это не совсем логично и не понятно для сотрудников, когда мы начнем коммуницировать грейды.

Еще одна проблема узких грейдов: узкие диапазоны грейдов создают проблему при построении структуры заработной платы. Широкие грейды Широкие грейды или бэнды.

Их, как правило, немного (5 – 7 грейдов) и они широкие (более 30%).

Вилка зарплатных значений от минимума до максимума может составлять 150%. Здесь могут объединяться разные должности. В широкие грейды как правило входит большое количество должностей.

Здесь могут оказаться должности от специалиста до супервайзера. В бэндах может быть общая вилка бэнда (она как правило широкая) и вилки входящих в него грейдов.

Есть варианты, когда вознаграждение строят по грейдам, а бенифиты по бэндам. В бэндах большую роль играет развитие компетенций и личного перформанса, т. е. движение по уровню оплаты труда будет за счет компетенций, а не за счет иерархии как в узких грейдах.

Особенности широких грейдов Снижается акцент на иерархию должностей и делается акцент на компетенции и личностное развитие (на развитие профессиональных компетенций). Это позволяет сконцентрировать сотрудника на личном развитии и личных результатах (не надо беспокоиться о формальном повышении должности) и повышает требования к системам оценки сотрудников. При этом в широких грейдах достаточно сложно транслировать карьерный рост.

Нет потребности в частых пересмотрах оценки должности и смывается статусная разница.

Есть риск завышенного ожидания по вознаграждению. Но при этом есть достаточная степень свободы в принятии решения об индивидуальных уровнях заработной платы.

Есть возможность учитывать роли в рабочих группах и другие дополнительные обязанности. Усложняется система администрирования. Как правило возникает проблема с управлением компрессией.

Это процент заработной платы, на который подчиненный может приблизиться к своему руководителю. Как правило может возникать высокий уровень компрессии (небольшая разница в вознаграждении). В этом случае может возникнуть вопрос: зачем подчиненному становится руководителем?

Тоже самое относится к различному уровню специалистов. Как вариант вводится жесткий процент, на который не может приблизиться подчинённый к своему руководителю (управление компрессией: принятие волевого решения!) Как правило системы с широкими грейдами сложно сравнивать с рынком.

При бюджетировании мы можем получить значительное увеличение затрат на фонд оплаты труда. Мы постоянно выполняем проекты по оценке должностей и грейдированию и всегда готовы помочь Вам с решением ваших задач в этой области.

грейдирование, грейды должностей, грейды и оплата трудаВовлеченность персонала.

Методы оценкиГрейдирование персоналаПохожие записи Формирование заработной платы в организацииВилки зарплатных значений — это, по сути, диапазоны зарплатных значений. Вилки – это элемент управления системой оплаты труда. Разбираемся как построить вилки зарплатных значений.

Грейдинговая системаСистемы оценки должностей Hay Group и Strata практически не отличаются по набору факторов.

Однако система Hay Group более проработана по инструментам контроля за оценкой и является более точной. Выбор за Вами. Разработка системы оплаты трудаРазработка системы оплаты труда персонала начинается с изучения текущей ситуации. Как правило это позволяет понять, как построить систему вознаграждения в компании.

Оценка должностей по mercerОценка должностей по Mercer — эффективный инструмент для грейдига должностей в компании.

Это заключительная статья по методологии Мерцер Грейды в оплате трудаГрейдинг – это процесс анализа, оценки должностей и классификация по определенным признакам. Как правило, для проведения грейдинга используют ряд методик, которые позволяют определить разницу в должностях.

Основной вопрос, на который отвечают эти методики: какова «ценность» или «размер» той или иной должности относительно других.


prinyatie-nasledstva.ru © 2021
Наверх